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精耕设计师 细作品牌联盟

   日期:2019-06-03     来源:现代家电网    浏览:1236    
核心提示:在产品、渠道、营销严重同质化的时代,贵在寻找差异化的经营思路和措施,找到突破口……
 
长沙华帝燃具销售有限公司成立于2001年,公司主要负责华帝品牌在长沙、湘潭、萍乡地区的销售及售后服务。在长沙市内30多家商场设立了销售网点,在代理区域拥有30多个直属专卖店,建立了较为完善、健全的二级区县销售网络。在同行竞争激烈、社会购买力相对疲软的环境下,公司紧紧抓住品牌、质量、售后服务等关键环节,取得了可观的销售业绩。2018年销售额达1.2亿元。
 
借力建材渠道 转型零售
 
2004年,厨电经销商的批发思维很严重,当时公司以批发为主,但批发会弱化品牌和终端形象,当时几乎没有优秀的终端,且分销商还不断的提要求,使得经营利润越来越薄。后来迫于经营压力开始做KA渠道。由于厨电产品有一定的建材属性,于2017年开始在建材系统发力,转型做零售,现在公司以建设专卖店为主,90%为零售业务。
 
建材渠道把代理商从批发模式变成零售模式,当然,在转型的过程中,公司内外均不理解,也有阵痛,因为批发模式短平快,风险不大。而大规模的开店投入很大,如装修等均属于固定资产的投入,此外,还有广告费等,且见效较慢。当时切换到零售模式,由于对门店运营的经验并不足,走了很多弯路,事实上,开店第一年,甚至第二年均是亏损的。
 
最初操作建材卖场时,把其当作KA渠道的复制,一个门店,仅投放两个导购人员,政策上也是所有门店一刀切,做得很痛苦。现在我们将专卖店作为独立的体系,无论是运营还是管理上,每个门店均是相对独立的个体。其实建材卖场与传统家电连锁在团队结构上完全不同,传统家电连锁中的销售人员通常在35岁以上,几乎没有年轻人。建材渠道产品品类很丰富,销售建材产品的导购人员通常也较为年轻。
 
因此,在团队的建设上,公司主动打造年轻团队,年轻人会更容易认同新的理念和观点,执行力很强。由于公司意识到好的位置,优秀的门店形象对于品牌力提升的作用,于是决定深耕建材终端。目前,华帝在长沙建材卖场专卖店的位置最好,面积也最大,达200平方米,把专卖店当作独立的公司运营,配备店长、业务经理,以及以区域为中心的负责人等。
 
做建材系统门店,重点在三个方面,第一是门店导购的销售能力一定要强,自然上门的顾客要把握好,在这方面,要通过终端形象和体验的打造,让导购员的临门一脚踢到位。第二是对家装导流的用户要配合到位,家装公司导流的顾客均为精准顾客,门店一定要全方位配合,提升成交率。第三是要投入较大的人力和物力做好品牌联盟,并处理和维护好客情关系。
 
提高销量规模 降低经营成本
 
建材渠道近两年扩张速度很快,2018年,红星美凯龙在长沙十店同装开业,作为代理商,要积极拥抱建材渠道。建材卖场不像传统家电连锁卖场有扣点,且传统家电连锁卖场由于自身也要盈利,有时会挤压代理商的盈利空间。在建材卖场,销售含金量较高,利润更有保障。由于是自有门店,主要的投入为房租和人工成本,只要有销量规模,就会均摊这些成本,利润也就较高。但如果销量不大,随着近两年建材卖场租金成本的上升,也会使得固定投入较大。
 
任何渠道都有二八法则,建材渠道也一样有盈利的商户,也有不盈利的商户,还有盈亏平衡的商户。只有不断的提升运营能力,才能很好应对建材市场不断上涨的租金成本。虽然建材卖场没有扣点,但建材卖场公摊面积较大,平均公摊达45%,必须有销量规模的支撑,才能有效的提升坪效。
 
我公司实行垂直式管理模式,营销部、售后服务中心、物流部、财务部、办公室等部门形成公司的主要构架。营销部划分为一部和二部。一部主要负责市内各大商场的协调、销售及营业员管理工作;二部主要负责专县市场的拓展及管理。售后服务中心负责实施售后服务标准,履行公司的服务质量承诺。为树立品牌形象,公司拥有一支技 “绿色便民服务队”,优质、快捷的服务用户,坚持用自己的服务去打动用户。
 
“永不满足现状”是公司为谋求长期稳定发展所倡导的战略方针,公司抓住长沙的发展机遇,勇于进取、敢于开拓,加强规范化管理,建立和健全与目前市场环境相适应的公司内部体系,实现人才、资金、网络管理方面的优化组合。从2017年下半年开始,公司很多门店的销售额呈现6倍以上的增长,最好的门店一个月的回款额达70万元。
 
公司团队的向心力和凝聚力很强。当公司团队里涌现出优秀的人员时,就要给其一定的股权分配,如让其负责某个县级专卖店的运营,成长为老板。目前,公司在下边县城的专卖店也是直营的,乡镇市场以分销客户合作为主。很多县城专卖店的老板均是跟了我很多年的员工。由于在公司摸爬滚打多年,对公司的运营很熟悉,看着公司每个专卖店销售额的递增,直接到县乡经营专卖店和带团队时信心十足。
 
精耕设计师渠道 实现用户导流
 
作为优质的建材卖场,红星美凯龙和居然之家自带流量入口,目前,红星和居然也经常举办各类活动,在活动期间,只要用户有购买厨电的需求,就会带来一定的自然流量。厨电与橱柜的捆绑很紧密,产品需要提前嵌入进去,可以凭借自然流量带来一定的销售。
 
但据公司统计,目前在建材系统的专卖店,自然客流的销售占比为30%左右,其它的销售仍然要靠各种渠道去导流,如家装、品牌联盟等导流入口。我们公司近两年一直很重视这些渠道的开发,通过近两年的实战操作,运营得越来越好。
 
公司在意识到家装设计师的重要性后,首先定制了两到三套产品去做家装公司渠道,以产品的优惠力度和装修公司达成战略合作的诚意,一方面让不同的家装公司在对比时差价不明显,另一方面,公司还配合家装公司全程做好售前,售中和售后的服务。我们根据装修公司的门店布局,将各个区域的业务人员分配到装修公司相应区域的门店,与设计师做好沟通和互动,以便让设计师很好的去为用户推荐其它高利润产品,如果设计师达成带单就给予一定的报酬。
 
家装设计师是重点带来流量的渠道,他们是占据销售前端最重要的角色,把握用户的能力很强,但合作时,与设计师的客情关系、政策以及人员对接等细节上均要做到位。我们每个专卖店有八个人左右的配置,其中有优秀的业务人员去做细节的对接。此外,公司有培训师,每周都会到装修公司的门店培训产品卖点和企业文化,让他们了解产品。同时公司要求门店一个星期或者一个月,必须邀请各个装修公司的设计师团队到门店进行产品体验,对产品进行更深层次的了解。
 
由于前期家装设计师对产品有一定的了解,再加上到店的体验,在对用户推荐时就会更有信心,也更愿意去导流,为顾客推荐,而不仅仅是利益关系。由于公司投入了大量的心血去与家装公司合作,目前与长沙最主流的家装公司均为战略合作关系,且与设计师的粘性更强。一方面是近两年客情关系的积累,另一方面也是因为团队非常年轻,沟通互动上更为紧密。
 
有些设计师有私人工作室,用户装修与用这样的设计师合作时会采取全包的模式,这时设计师的推荐效果就会非常好。但很多用户的装修均采取半包的形式,由于设计师的推荐,就会到门店选择产品。当有很多设计师都在推荐华帝时,市场上听到同一个品牌的声音就会越来越大,品牌的口碑影响力也就逐渐的显现了出来。把各种信息渠道打通,让更多的人推荐华帝,就能有效的提升品牌的美誉度。
 
服务上,当设计师把用户信息给到业务员,业务员就会主动联系用户,邀请服务商到店进行讲解或者亲自上门为用户设计方案,通过持续的跟进与互动,提升用户的购买欲望。由于我们的专卖店也会经常做烘焙,因此用户现场体验较好。同时也会加强老用户的服务运营,尤其是中高端老用户,只要加强与他们的互动,让他们认可品牌,认可团队,就会不断的带单。
 
主动组织品牌联盟 提升品牌及品类地位
 
与此同时,公司非常重视建材渠道的品牌联盟,但前期由于自己做得不好,对联盟的贡献不高,处于弱势地位,没有主动权,主要表现为其它品牌带着我们走,盈利效果并不好,后来总结出一定的经验后,逐渐开始以自己为中心组建联盟,由于亲自组建联盟,随着对各品牌贡献的提高,品牌之间慢慢有了依存关系,各个品类的贡献度也就上来了,因此很好的带动了销售。
 
在专卖店的人员配置上,我们按照门店的预定销售规模和销售模式配备,各个门店均有核心的骨干人员,且学习能力很强,通过一段时间的积累,具备了独立运作品牌联盟的能力,于是就开始自己组建联盟,像联盟的会长一样,用心去结识一些朋友,建立了核心的品牌合作关系。其实,参加品牌联盟,合作态度很重要,要做出对其它品牌的贡献,才会有其它品牌的用户流量贡献,甚至带用户到门店促单,并自始至终配合联盟中的品牌促单。
 
最初我们认为做品牌联盟,品牌定位上的匹配很重要,要与一线品牌合作,且认为这些品牌会自带流量和销售。但尝试多次以后,发现越是一线品牌,配合起来越有难度,他们通常会认为厨电品类的贡献不大而不重视。反而是有共同的想法和理念,目标一致,愿意付出的品牌,贡献度最高。在品类上,一开始认为瓷砖类的品牌贡献会很大,但最后发现,墙纸以及木门的品牌对流量和销量规模带动较大,因为这些品类在合作态度上更重视,会全力以赴的带单。
 
做品牌联盟,需要齐心协力,如果认为执行力不好,第一、二次也可以请第三方监管,但会提升成本。通常,如果是十个品牌组成的联盟,内部又分两到三个小联盟,小联盟里的品牌捆绑更紧密。操作品牌联盟最为核心的就是品牌相互之间一定要用心。
 
现在,用户群体越来越少,在消费升级时代,要挖掘用户的消费潜力,这也是很多品牌建立大型旗舰店的原因。因为只有门店让用户的体验更好,才能够支撑起品牌升级,消费升级。优质的专卖店成交单值很高,不仅仅是简单的烟灶消三件套,其它嵌入式厨电产品的配套率也很高,如蒸烤以及洗碗机产品等。目前,专卖店通过各个渠道引流过来的用户,成交客单价通常在2万元左右。
 
在产品、渠道、营销严重同质化的时代,贵在寻找差异化的经营思路和措施,找到突破口。由于公司在家装和品牌联盟切入较早,针对细分市场,通过有组织的深度营销,提升了客户关系价值,通过滚动式培育与开发市场,运营和服务用户,取得了市场综合竞争优势。对于代理商而言,市场是自己的,只有掌握市场的主动权,才有话语权。 
 
【编辑:暖立方冯雪艳】
 
 
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